Compliance in Russland – Information und Motivation der Mitarbeiter (Teil 1 von 2)

Graue Wolken über Moskau: Compliance in Russland, wie schaffe ich es mit den russischen Mitarbeitern?
Graue Wolken über Moskau: Compliance in Russland, wie schaffe ich es mit den russischen Mitarbeitern?

Zum Thema „Compliane in Russland“ beginne ich mit einem Zitat: „Nichts spornt mich mehr an als die drei Worte: Das geht nicht. Wenn ich das höre, tue ich alles, um das Unmögliche möglich zu machen.“ Harald Zindler, 1981 Gründer von Greenpeace Deutschland.

Compliance in Russland ist nicht nur ein ewiges Thema, sondern auch eine ewige Frage. Zwischenzeitlich gibt es innerhalb der AHK Deutsch-Russische-Auslandshandelskammer eine Arbeitsgruppe, die sich mit dem Thema Compliance befasst. Regelmäßig finden dort Meetings statt – natürlich nicht zu der Frage „Compliance, ja oder nein?“, sondern wie gelingt es, in Russland „compliant“ zu sein? Dabei werden die unterschiedlichen, erfolgreichen Wege einzelner Firmen dargestellt, verbindend ist die Frage: „Wie schaffe ich es mit den russischen Mitarbeitern?“.

„Compliance“ ein eher trockenes, juristischse Thema und löst – wenn es an die Umsetzung geht – keine Begeisterungsstürme bei den Mitarbeitern aus. Darüber wurde auch in der Arbeitsgruppe – die stark juristisch geprägt ist – diskutiert. Als Lösungsansatz wird natürlich gerne der Weg im formellen und formalen Ansatz gesucht. Der Ansatz, den Weg über und sogar mit den Mitarbeitern zu gehen und dabei die Mitarbeiter zu motivieren, sich „compliant“ zu verhalten ist dabei noch verbesserungsfähig. Gerade in letzter Zeit hat sich gezeigt, dass es eher „einfach“ ist, die „Compliance-Regeln“ zu formulieren, als deren praktische Umsetzung mit den Mitarbeitern – die diese Regeln ja einhalten sollen und müssen – zu erreichen.

Was ist die Ursache für diese Vermittlungsproblematik? Zum einen die Tatsache, dass uns in der täglichen Praxis häufig die „Werkzeuge“ oder „Managementtools“ einer positiven Vermittlung fehlen. Compliance lässt sich – durch seine Komplexität – nicht so einfach „anordnen“ wie z. B. die Neuregelung der Firmen-Parkplätze.

Der zweite, viel wesentlichere Aspekt ist die Tatsache, dass „Compliance“ für alle, die sich daran halten sollen und müssen, eine zum Teil wesentliche Veränderung in ihrem Verhalten bedeutet. Und wie reagiert ein Mensch auf Veränderung? Generell „Ablehnend“. In der Regel reagieren daher die Mitarbeiter ab- und ausweichend auf die neuen Regeln und flüchten sich gerne in Aussagen, warum und weshalb sich diese Regeln nicht einhalten lassen. Jede Veränderung bedeutet ein weg von liebgewordenen Wegen und Routinen und das mögen die Menschen eher nicht.

Gerne reagieren dann Vorgesetzte mit Ihrer Autorität und weisen die Umsetzung der Regeln an, was im Extremfall dazu führen kann, dass die Mitarbeiter wiederum beweisen, dass gerade in „ihrem“ Fall, diese Regel sich nicht einhalten lässt. Ein Teufelskreis, der eher zu großen Reibungsverlusten, als zu positiven Ergebnissen führt.

Betrachten wir drei Lösungsansätze, die Ihnen in der betrieblichen Praxis helfen werden, mit diesen Veränderungen, die Sie als Führungskraft im Unternehmen auslösen, positiv umzugehen und gleichzeitig die Mitarbeiter zur Teilnahme bewegen.

Wir reden hier über Information und Motivation der Mitarbeiter. Im ersten Teil beschäftigen wir uns mit dem Informationsfluss in Unternehmen bei Veränderungsprozessen. Information ist im Unternehmen ein Grundbedürfnis. Gerade in Veränderungsprozessen blühen die informellen Wege, denn das Grundbedürfnis der Mitarbeiter nach Information wird nicht erfüllt. Die Frage „wie geht es nun weiter?“ beschäftigt Alle und führt, je nach Dimension des Veränderungsprozesses, zu einem internen Gesprächsbedarf, der sich im Extremfall auch in einem Produktivitätsverlust festmachen lässt. Das Warten auf „Klarheit“ bestimmt den Alltag.

Hier unterscheiden sich dann Führungskräfte von Führungspersönlichkeiten. Führungspersönlichkeiten erkennen solche internen Prozesse im Unternehmen und reagieren auf die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter. Wenn es zu neuen Spielregeln im Unternehmen kommt, dann werden Führungspersönlichkeiten diese Spielregeln sehr schnell kommunizieren und – im Sinne der Motivation – auf die Verständlichkeit gegenüber den Mitarbeitern achten. Dabei gilt es zu berücksichtigen, dass der Vorgesetzte in der Regel in den Entscheidungsprozess eingebunden war und somit einen deutlichen Informationsvorsprung hat. Lediglich die Weitergabe der Information birgt die Gefahr, dass die Mitarbeiter „Sinn und Nutzen“ nicht erkennen. Fragen wir uns doch einfach mal selbst, wie gerne wir Anweisungen umsetzen, deren „Sinn und Nutzen“ wir nicht erkennen? Zum Beispiel wenn wir nachts auf einer 3-spurigen leeren Autobahn 80 km/h fahren sollen. Warum soll es eigentlich unseren Mitarbeitern anders ergehen?

Weiterlesen? Hier geht es weiter zum zweiten Teil des Artikels.

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Autor: Jochen Kracht, Inhaber und Geschäftsführer | PROAKTIV-Management in Moskau

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